イノベーションを促進、活性化、実施する方法

テクノロジーと同様に競争が急激に激化する市場では、企業は将来のビジネスの成功を保証することを目的として、リスクを最小限に抑え、研究開発部門からのリターンを最大化しながら、イノベーションをプロセスに組み込む方法を必死に模索しています。

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1930年、ベル研究所の若手エンジニアであるカール・ジャンスキーは、大気音の研究を目的としてモバイルアンテナを開発しました。時が経つにつれ、天の川から絶え間ないノイズが聞こえてくることに気づき、気づかないうちに電波天文学の分野を始めました。これを念頭に置いて、私たちが自問できる質問は、「私たちは発見、発明、または革新を行ったのか」ということです。違いは重要です。

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発見とは、発見される前にすでに起こったことであり、それが起こったとしても、必ずしもビジネスチャンスではありません。それ自体は発明でも革新でもありません。それはあくまでも基礎のある観察です。

発明はよく言われる別の言葉です。発明は発見によって裏付けられることもあるが、必ずしもそうではない。イノベーションは必ずしも発明から生まれる必要はありません。一般に、発明とは新しい開発であり、通常は工学的な性質のもので、多くの場合発見に基づいています。

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しかし、イノベーションとは、製品やサービスを革新し、それを生み出し、ビジネスを生み出し、利益を上げることを意味します。発見や発明は個人が行うことが多いですが、イノベーションが学際的なチームの努力ではないことはありそうもないことです。

しかし今日では、イノベーション、特に破壊的なイノベーションは、発見や発明とはあまり関係がなく、優れたユーザーエクスペリエンスを提供するプラットフォームに異なる要素を統合することに関係しています。過去、そしておそらくまだ多くの場所で、イノベーションは製品 (つまり、テクノロジー、価格など) に集中していたが、サービス、エコシステム、ビジネスモデルの観点から考えることがより重要になってきている。

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アイデアの神話

現実には、アイデアはたくさん生み出されやすいという意味ではほとんど価値がなく、さまざまな人が知らずに同じアイデアを考えたり働いたりするのが普通です。本当に難しいのは実行です。それを開発し、持続可能なビジネスと成長モデルを見つけることです。

また、アイデアの質は量よりも重要であることを覚えておくことも重要です。Xerox PARCまたはBell Labsは、世紀の変わり目から、今日の世界を形作る多くのテクノロジーとビジョンを担当してきましたが、イノベーションに対する緩やかでシンプルなアプローチを共有していました。彼らには優秀な研究者のスタッフがいて、自由に考え、探求し、プロトタイプを作るための空間、時間、手段を与えてくれました。

私たちが今でも何らかの方法でその価値を引き継いでいることは事実ですが、どちらも組織の本質とはしばしば異なるいくつかの理由で、その可能性を最大限に活用せずに消滅したことも事実です。

それどころか、今日では、質よりも量を優先し、極端にダーウィン主義的な環境にアクセスするための最大閾値を下げるアプローチがより一般的になっています。そのため、成功を評価するための深い知識、厳密な方法論と測定に基づく創造性やアイデアにはあまり重点を置かないアプローチです。ここで意見の分かれる線を引くのは意味がありませんが、最初のイノベーションモデルに従う傾向がある企業の例としてAppleとGoogleを、後者に従う傾向がある企業の例として挙げることができ、いずれも大きな成功を収めた企業の例としてはAirbnbとUberが挙げられます。

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プロモーション

イノベーションを促進する時が来たら、「要素」（ビジネスモデル、製品、サービス、エコシステムなど）の観点から、促進したいタイプと、範囲またはリスク（漸進的か破壊的か）の観点から理解することが基本です。いずれにしても、イノベーションを促進するために用いられるあらゆる種類の取り組みは、組織だけでなく従業員の態度に関連する文化的な変化から始めるべきです。

個人レベルでは、驚きと共感をもって世界を観察できる精神力を鍛え始めると同時に、積極的に実験する心構えが必要です。組織の文化的な観点から見ると、まず失敗に対する寛容さ、良い結果に報いるだけでなく、改善のための学習、短期主義をコントロールすることから始めなければなりません。ゼロックスのレーザー複写機のように、会社の推奨や脅威に反して、従業員が秘密裏に大きなイノベーションを起こしたケースは前代未聞ではありません。

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アクティベーション

明確に定義されたガイドライン、イノベーション目標、および明確な成功基準があれば、プロセスを実行する手段を確立するだけでなく、それを従業員に伝え、積極的に関与させる必要があります。

課題に取り組み、活用して深い洞察を得ることができるように、研究と熟考のための物理的および一時的なスペースを確立することが不可欠です。このような空間で、構造化されているかどうかにかかわらず、学際的な交流を促進することも同様に重要です。研究と熟考のほかに、テストとプロトタイプを作成し、それを学習への投資と見なすための空間と時間が必要です。短期的、特に経済的な目標と照らし合わせて評価したいという誘惑を避けるためです。ある日から次の日へと続く成功という見出しに夢中になりがちですが、通常、すべての成功の背後には、何年にもわたる作業、反復、ピボットがあります。また、個人とチームの両方が、目標、目標がどのように評価されるか、成功するか失敗しても自分に何が起こるかを明確にしておく必要があります。インセンティブやペナルティはどうなるのか？彼らはどこから始めればいいのか知っていますか？社内リソースにはどのようなものがあるか?外部の協力者は必要か？

最後に、企業レベルでの忍耐力だけでなく、一人ひとりの態度についても、逆境に直面したときのレジリエンスに取り組むことが重要です。

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実装

破壊的イノベーションの病原菌は、予想外の場所や手段の少ない場所で発生することが多いため、企業のフロンティアの外側に目を向ける必要があります。他の企業、グループ、機関、顧客、一般市民との外部とのつながりを築くことが不可欠です。

大企業では、イノベーションスペースが戦略的と見なされる特定の事例に多額の投資をする傾向があります。しかし、経済的であろうとなかろうと、より多くの資源があっても、より良い結果が得られるとは限りません。それどころか、マントラは、仮説を検証したり否定したりするために、最も費用のかからない学習方法は何かを常に問い続けなければなりません。幸いなことに、手元であれ中古であれ、革新的な衝動を補完する人材であれ、入手可能な情報にアクセスできることは、かつてないほど容易になっています。